کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن یکی از مدل های ارزیابی عملکرد است که با استفاده از آن ، ماموریت و استراتژی ها به اهداف و سنجه های قابل اندازه گیری ترجمه می گردند و با رسم نقشه استراتژی روابط علی و معلولی در چهار منظر (مالی ، مشتری ، فرایند های داخلی و رشد و یادگیری) تعیین می شود و در نهایت استراتژی ها تبدیل به فعالیت هر روز کارکنان سازمان می گردد(10).ايده كارت امتيازي متوازن براي كسب و كار ، حاصل مشاوره با برخي شركتها به منظور تعيين يك فرايند برنامه ريزي و كنترل عملكرد مناسب براي دهه 1990 ميلادي بود و نخستين بار در سال 1992 توسط كاپلان ونورتون ارائه گرديد . وابستگي روزافزون شركتها به منابع غير مادي و معنوي دليلي عمده بود كه به خاطر آن تلاش و جستجو براي يافتن ابزارهاي كنترل با استفاده از شاخصهاي سنتي مالي ضروري به نظر مي رسيد (11) .
مدل مزبور تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان، ماموریت، استراتژیهای سازمانها بوده وچشم انداز آینده سازمان می باشد. کارت امتیازی متوازن صرفا یک ابزار ارزیابی عملکرد نبوده بلکه ابزاری جهت تبیین استراتژی سازمان نیز می باشد که با هماهنگی فعالیت ها در سطوح مختلف سازمان امکان دستیابی به اهداف سازمانی را میسر می‌سازد(12).
طبق مطالعه Oztayşi, و Uçalمدل کارت امتیازی متوازن بر اساس معیار های ( ارزشیابی آینده نگر، ارزشیابی گذشته نگر ، سنجش عملکرد متوازن ،قابلیت رتبه بندی ، انعطاف پذیری ، پویایی و ارزشیابی فردی ) نسبت به سایر تکنیک های ارزیابی دارای برتری است و در جهان از منظر حرفه ای و آکادمیک قابلیت اجرا دارد. (13)
این تکنیک عملکرد سازمان را از ابعاد زیل بررسی می کند :
وجه مالي : در اين وجه نتايج اقتصادي حاصل از اجراي فعالیت های سازمان، مورد سنجش قرار مي گيرند.
وجه مشتري : شاخص هاي اصلي عبارت از رضايت مشتري، حفظ مشتري، جذب مشتري جديد، سوددهي مشتري و سهم بازار در بخش هاي بازار و مشتري مورد رقابت مي باشند.
وجه رشد و يادگيري : جهت سنجش اهداف مربوط به اين وجه، عواملي همچون ميزان دسترسي مشتري به اطلاعات فرآيندهاي داخلي توسط مديران و كاركنان عملياتي در خصوص سيستمهاي اطلاعات وميزان همسوئي انگيزه هاي پرسنل با رسالت و اهداف سازمان در خصوص دستورالعمل ها و رويه هاي سازماني مورد ارزيابي قرار مي گيرند .
وجه فرآيند هاي داخلي : مديران ابتدا فرآيندهاي داخلي كليدي را كه بايد جهت اجراي استراتژي بر آنها تأكيد شود معين مي كنند (اين فرآيندها سازمان را به ايجاد ارزش براي جذب و حفظ مشتري مورد نظر وتأمين انتظارات سهامداران قادرمي سازند
از جمله مشکلات اجرایی BSC عبارتند از :
1. گزينش هدفهاي کليدي و استراتژيک سازمان(15تا 20 هدف) (قانون پارتو 80-20)؛
2. تعيين ساختار روابط علّي- معلولي بين هدفهاي استراتژيک.
اما چالشي که هدفهاي استراتژيک و کلان سازمان با آن مواجه‌اند، کيفي بودن آنهاست. به عبارتی عموما انتخاب اهداف و روابط علت و معلولی بین 4 منظر مورد مطالعه از طریق روش های کیفی با تیم های ارشد بدست می آید، اگر چه تجربه نشان داده است استفاده از روشهاي کمي(آمار، رياضيات، مدلهاي کمي تصميم گيري و تحقيق در عمليات ) به واسطه برخورداري از منطق کمي و محاسباتي، محسوس و قابل درک بوده، نرخ پذيرش بيشتري داشته، با مقاومت کمتري روبه‌رو است (15).
در تحقیقات کاپلان و نورتون دلایل عدم اجرای اثربخش استراتژی های تدوین شده به شرح زیربیان شده است.
1-عدم مشارکت کارکنان در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شرکت
استراتژی های سازمانی جهت حصول به نتایج مورد انتظار می بایست با مشارکت وتعامل کار کنان کلیدی سازمان تهیه و تدوین گردد ،از اینرو تهیه و تدوین استراتژی های سازمانی بدون مشارکت پرسنل سازمان از ضمانت اجرائی لازم برخوردار نخواهد بود.
2-موانع مدیریتی
سیستم ها و زیر ساختار های مدیریتی در سازمانها جهت کنترل و هماهنگی فعالیت‌ها واقدامات تدوین شده است و می بایست متناسب با تغییرات و تحولات محیطی مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرد٬ لذا عدم تحقق این امر سازمانها را در مواجهه با تغییرات و تحو لات محیطی ناتوان ساخته است و موجب از دست رفتن مزیت های رقابتی می شود .
3- موانع عملیاتی
در بسیاری از سازمانها فرایند بر نامه ریزی بطور مجزا از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک انجام می شود و این در حالیست که دوفرآیند مذکور به یکدیگر مرتبط بوده‌اند و عدم توجه بدین موضوع منجر به بروزموانع و محدودیت‌هایی جهت اجرای استراتژیهای سارمانی می شود.
4- موانع کارکنان
عدم همسوئی اهداف کارکنان با اهداف سازمانی و عدم انطباق نظام انگیزش و ارزیابی عملکرد کارکنان با اهداف و استراتژیهای شرکت، موجب عدم تحقق استراتژی های سازمانی شده و درنتیجه استراتژی های سازمان در اجراء با مقاومت کار کنان مو اجه می شود .
ازدید گاه کاپلان و نورتون عواملی که فوقا بدان اشاره گردید عمده ترین دلایل عدم اجرای مو فقیت آمیز استراتژی درسازمانها می باشدو مدل کارت امتیازی متوازن با هدف رفع موانع مذکور ارائه شده است.
مدل کارت امتیازی متوازن٬ نگرش جدیدی جهت اجرای استراتژی در سازمان می باشد و بدنبال اندازه‌گیری انگیزه‌ها در سازمان می باشد به عبارت دیگر مدل مزبور بدنبال پاسخگوئی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخص‌های می‌بایست مورد ارزیابی قرار گیرد.
مدل کارت امتیازی متوازن بر دو مفهوم اصلی در سازمانها اشاره دارد. موضوع نخست تاکید آن بر فرآیند تدوین استراتژی و هدف گذاری در تمامی سطوح ساز مان و آنگاه ارزیابی میزان موفقیت سازمان در دستیابی به اهداف تدوین شده می باشد.
تدوین استراتژی و اهداف و اندازه گیری آن برای سازمانها دارای مزایائی به شرح زیر می باشد:
1- شفاف سازی و بیان آشکار مفاهیم بیان شده در استراتژی های سازمان .
2- شناسائی انحرافات عملکردی و برنامه ریزی جهت بهبود آن.
3- ایجاداجماع نظری(اتفاق نظر ) در خصوص فعالیت ها ی اصلی وتشویق روحیه کار تیمی در سازمان.
